Szerző: Molnár Szabolcs
szervezetfejlesztő
Lassan a csapból is az folyik, hogy a rendszerváltás utáni évtizedben alapított vállalkozások alapító tömegesen mennek nyugdíjba, elindítva ezzel a rendszerváltó régióra jellemző generációváltás hullámot.
Az utódlásban sokkal tapasztaltabb nyugati országok statisztikái azonban vészjóslóak: a vállalkozások 80%-a ezt a váltást nem éli túl, azaz az alapító halálát követő egy, másfél éven belül csődbe mennek.
Ennek egyik fő oka, hogy a generációváltás nem csak a cégről, hanem a családtagokról is szól! A staféta átadásával járó érzelmeknek ugyanakkora hangsúlyt kellene kapnia, amelyekről nem tudunk, nem tanultunk meg beszélni.
„Ez egy érzelmi hullámvasút, a családon belüli kimondott és kimondatlan személyes ellentétektől kezdve, a vasárnapi ebédek hangulatát régóta mérgező meg nem oldott problémákon át, egészen a cég elengedésével együtt járó gyász feldolgozásáig” – magyarázta Pálos Ildikó generációváltás-szakértő.
Nézzük most azt az általában jellemző 5 kritikus témát, amelyeket, ha a családi cégek szereplői nem vesznek elő mielőbb a szőnyeg alól, akkor hamarosan orra bukik bennük a vállalkozásuk.
1. Hogyan hozzam fel az utódlás témáját?
A Generációk Partnere szakértője szerint az alapítók többségének nincs problématudata. Azt gondolják, örökké fognak élni. Nem akarnak beszélni az utódlásról, hiszen még hetvenévesen – két infarktus után is – „jó egészségnek” örvendenek. Olyan ez a téma számukra, mintha a temetésüket tervezgetnék, ezért inkább a homokba dugják a fejüket: „Ej, ráérünk arra még.”
Az utódokban viszont egyre jobban erősödik a kérdés, hogy mikor, hogyan történik már meg a generációváltás:
- „Megkapom a tulajdonrészt? Vagy meg kell vennem?”
- „Ha meg kell vennem, akkor miből? Vagy majd örökölni fogom?”
- „Addig hogyan viselkedjek a cégben tulajdonosként, amit elvárnak tőlem a szüleim úgy, hogy valójában még ők a tulajdonosok, és a cégnél mindenki így is kezeli őket?”
- „Ahhoz, hogy az én nevem szerepeljen a papírokon, arra kell várnom, hogy ők meghaljanak? Ezt nem kívánom!”
A fentieket támasztja alá az is, hogy a Generációk Partnere és a Pannon Egyetem kutatása szerint a válaszadók 61 százalékának semmilyen terve nincs az utódlással kapcsolatban.
2. Hogyan mondjam el apámnak, hogy nem akarom átvenni a családi céget?
A szakértő szerint nem ritka eset, amikor az utód nem akarja átvenni a családi vállalkozást.
Egyszerűen más az érdeklődési köre. Vagy gyerekként mély nyomot hagyott benne az, hogy az apja mindig a vállalkozással volt elfoglalva, ritkán volt otthon. Kapcsolata ezért is rosszabb a gyerekeivel a kelleténél. A családi ebédek, események is a munka körül forogtak, és a maximum egyhetes családi vakáció sem volt valódi pihenés, mivel az apa folyamatosan telefonált. Az utód márpedig nem akarja ezt az utat járni.
Ebben a helyzetben az apa által létrehozott örökség inkább teher, és komoly lelki dilemmákat okozhat.
„Hogyan mondjam el apámnak, hogy nem akarom átvenni a céget. A céget, amelyet állítólag nekem, nekünk épített. Én máshogy képzelem az életem! Más a célom, mást szeretnék csinálni!” – mesélte Pálos Ildikó.
3. Hogyan mondjam el gyermekemnek, hogy nem alkalmas a cégvezetésre?
Az előző helyzet pepitában is igen mardosó dilemma, főleg, ha az alapító a gyermekében már kezdetektől fogva saját utódját látta. Egy ponton túl azonban be kell látni, hogy az utód nem alkalmas a staféta továbbvitelére. Erre azonban a vállalkozók többsége nem képes.
Az apa vívódik: „Hogyan mondjam el neki? Milyen apa vagyok én, hogy a saját gyerekemet kitúrom a cégből, amit neki építettem? Még lehetőséget sem adok neki?
Magukat áltatják, kiskapukat keresnek, különböző pozíciókba helyezik gyereküket, abban bízva, hátha megtalálják azt a területet, amiben majd jeleskedni tud.
A szakértő tapasztalata szerint ebbe nem csak a szülő-gyerek kapcsolat roppanhat bele, de maga a vállalkozás is. Azzal, hogy a cég egyes pozícióiba nem a szükséges tapasztalattal, kompetenciákkal rendelkező szakembert ültetjük, magát az üzletet veszélyeztetjük. Tegyük fel magunknak a kérdést: „Egy üres, meghirdetett pozícióra valóban a gyermekemet venném fel a jelentkezők közül?”
El kell tehát dönteni, hogy hajlandóak vagyunk-e lemondani a cégvezetői poszt családon belüli átörökítéséről, vagy inkább kockáztatjuk életünk munkáját. Ezen a ponton fontos kihangsúlyozni, amit sokan nem tudnak, hogy a tulajdonosi és a cégvezetői szerep szétválasztható!
KÖNYVAJÁNLÓ
Generációváltás a családi vállalkozásokban
„Ha ezzel a könyvvel a családi vállalkozások csupán pár tized százalékát megmentettük azzal, hogy az olvasottak alapján elindul a fejekben a vezérhangya, már sokat tettünk, sokat nyertünk.”
Schiller Márk
a Schiller Autó Család harmadik generációsa
4. Melyik gyerekemnek adjam? Hogy mondjam meg a másiknak, hogy nem ő kapja?
Pálos Ildikó arra is rámutatott, hogy a családi vállalkozások amúgy is cifra érzelmi képletét remekül bonyolítja, amennyiben az alapítónak több gyermeke is van.
A testvérek ugyanis nem ritkán versengenek, harcolnak a vezetői szerepekért, a vállalkozás irányításért. Az alapító pedig nem akar döntésével féltékenységet, sértettséget, vagy a mellőzöttség érzését kialakítani egyik gyermekében sem.
Előfordulhat továbbá, hogy az utódoknak más-más jövőképük, céljaik vannak a vállalkozással kapcsolatban, ami további konfliktusokat és érzelmi feszültséget szülhet.
A kiválasztott utódnak pedig hatalmas érzelmi terhet jelent az alapító hagyatékának és elvárásainak megfelelni úgy, hogy a testvére(i) sokszor inkább a kudarcának, minthogy a sikerének drukkolnának.
5. Gyászfolyamat
„Egy évtizedek alatt fáradtságos munkával felépített vállalkozást valaki más kezébe adni (még ha az a saját gyerekünké is) a legtöbb alapító számára pokolian nehéz” – mesélte Pálos Ildikó.
Az egyik héten még naponta „tizensok” órát dolgozik, majd a staféta átadása után hirtelen heti hét szabadnap zúdul rá élete végéig. A tétlenség közben számtalan kérdéssel őröli magát:
- „Mi lehet most a cégemmel?”
- „Eddig tőlem függött ott minden, most viszont valaki más vezeti, és én egyáltalán nem szólhatok bele?”
- „Vajon ugyanúgy működik, mint az én időszakomban?”
Mivel ezzel sokan nem tudnak megbirkózni, és hiába adták át a stafétát, szépen elkezdenek visszajárni a céghez. Itt-ott besegítenek, tanácsot adnak, óhatatlanul is lassítva ezzel az utód önállósodását, megnehezítve hitelességének, pozíciójának megerősödését.
A Generációk Partnere szakértőjének tapasztalatai alapján a sikeres elengedés egyik kulcsa, hogy az alapító találjon magának egy új kihívást, célt. Lehet ez a korábbi cégéből külön jogi személyként leválasztott terület (termékfejlesztés, ingatlanfejlesztés, fuvarozás…stb.), egy teljesen új vállalkozás, vagy egy addig elhanyagolt hobbi.
A Generációváltás a családi vállalkozásokban című könyv társszerzője szerint a fenti tabu témák, érzelmi mintázatok sajnos ilyen vagy olyan formában a családok, családi vállalkozások többségénél megtalálhatóak. A szereplők többségéből azonban hiányzik a problématudat, és vagy büszkeségből, vagy bizalmatlanságból nem kérnek szakértői segítséget.
Ez a cikk többek között itt is megjelent
