Hogyan ne lépjünk a gyomorfekélyhez vezető útra?
Pálos Ildikó 2020. február 6-i Piac&Profit konferencián elhangzott előadásának írott anyaga.
Olvasási idő: 12 perc
A címet nem provokációnak szántam. Generációváltás témában, az ügyfeleink között, az elmúlt 14 évben öt olyan is akadt, aki eljutott a gyomorfekélyig, és további jópár, aki részben az apjával való konfliktus miatt szívinfarktus, bipoláris depresszió áldozata lett. Mivel az összes eddigi ügyfelünk az átadó oldalon férfi volt, ezért én óhatatlanul is apaként fogok rájuk hivatkozni. Az utódok túlnyomó többsége fiú gyerek volt, azonban csak az elmúlt három évben öt lánygyerekkel is dolgoztunk együtt.
A mai gondolataimat az alábbi keretrendszerbe helyeztem el:
- A cég stabil, nyereségesen működik, nincs azonnali, gyökeres változást igénylő piaci körülmény.
- Az alapító egészséges, tud és akar is dolgozni.
- Az utód már képben van és akar dolgozni.
Ha abban a szerencsés helyzetben vagyunk – ami a legtöbb családi vállalkozás tulajdonosának az álma, – hogy a cég átvételére van potenciális utód a családon belül, aki át is akarja venni a cég vezetését, és a cég még jól is működik, akkor sokan azt gondolják, ki is pipálták a generációváltást. Tapasztalatunk alapján ettől ez még koránt sem sétagalopp, rengeteg buktató és akadály nehezíti a tulajdonos és az utód útját.
Először általánosságban elmesélem, miket szoktunk végiggondolni az alapítókkal és utódaikkal a tandem vezetés kapcsán, hogy gyümölcsöző legyen az együttműködésük. Utána megmutatom, hogyan zajlott ez a folyamat az egyik ügyfelünknél, akik mélyről indultak, de jól jöttek ki belőle. Majd hozok példákat azokról a banánhéjakról, melyeken el lehet csúszni egy ilyen folyamat során.
Felemelő érzés, ha szülőként látjuk a gyerekünket sikeresen helyt állni a vállalkozásunkban. Nem csak a vasárnapi ebédnél tudunk céges ügyekről beszélgetni, hanem a tárgyalóban is. Mégis, az együttműködésünk elején érdemes nagyvonalakban meghatározni, hány évig ülünk ketten a kormánynál. Egyáltalán: ketten ülünk a kormánynál?
Ha van időnk felkészülni a cégátadásra, van időnk és kedvünk az utódunkkal együtt vinni a vállalkozásunkat – és neki is van, akkor nagyrészt rajtunk áll, meddig szeretnénk aktívan részt venni cégünk irányításában, működtetésében. Az elején egy gondolatomat markánsan szoktam képviselni: az alapítónak érdemes tudatosítani magában, hogy a cége meg fog változni, nem ugyanaz a cég lesz, mint most. És nem biztos, hogy az ízlésének megfelelően.
Majd erre is hozok példát.
A közös cégvezetésnek, majd a cégvezetés átadásának is van életciklusa. A közösen töltött időt érdemes egy projektnek kezelni, melynek van eleje és vége: betanítás, részleges átadás, tandem vezetés, kivonulás. Ezt az időszakot pedig lebonthatjuk fázisokra, pont, mint amikor egy új munkatársat tanítunk be. Minden időszakhoz meghatározzunk a feladatokat határidőkkel, ellenőrizzük azok teljesülését. Az időszakok végén visszajelzést adunk egymásnak: legyen ez egy kölcsönös beszélgetés, ahol mindketten elmondhatják a véleményüket a haladásról.
Gondoljuk végig, cégvezetőként milyen feladataink voltak, kikkel tartottuk a kapcsolatot napi, heti, havi, éves szinten? Kinek, hogyan és mikor mutatom be az utódomat?
Az átadás folyamata során biztosítsuk, hogy az utód kihívást, megerősítést, sikerélményt kapjon. Legyen mindig egyre bővülő saját felelősségi köre, ha szüksége van rá, kapjon a feladat elvégzéséhez képzést, támogatást, és legyen számon kérve. Legyen egy jól körülhatárolt focipályája, ahol megengedett a csetlés-botlás, akár kapufát is rúghat. Ahogy a kisgyerek is a legmasszívabban saját hibából tanul, úgy ez a felnőtt kori tanulásra is érvényes.
Bármennyire a saját gyerekünk, és azt gondoljuk, ugyanaz az értékrendünk, már csak a generációs különbségből adódóan is elő fog fordulni, hogy teljesen másképp vélekedik egy dologról. Más eszközt használna, másképp kezelne egy konfliktust, másképp adná az árajánlatot, ésésésésés… Egy biztos, lesznek konfliktusok, folyamatosan, és rengeteg dolog nem úgy fog történni, ahogy az alapító elképzelte. Meg kell tanulni rugalmasnak lenni, folyamatosan újra kell tervezni az együttműködés kereteit.
Érdemes körvonalazni azt is, hogy a cégen belüli ügyeket hogyan tudjuk a falakon belül hagyni, hogy az otthoni családi viszonylatok ne sérüljenek.
Az utód betanítására több lehetőség is van. Van, aki a McDonald’s-es „minden-pozíciót-próbáljon-ki” módszerre esküszik, van, aki konkrét pozícióba szánja a gyereke(ke)t. Nem csak egy járható út van. Talán a legfontosabb, amire legyen nagyon nyitott szemünk, hogy végül bármelyik pozícióba kerül az utódunk, annak a betöltéséhez legyenek meg a szükséges kompetenciái. Ne azért üljön ott, mert ugyanaz a vezetékneve, mint a mienk.
Azt tapasztaljuk, hogy nagyon jót tesz az utódnak, ha a saját cégbe kerülése előtt van lehetősége más cégnél alkalmazottként és vezetőként is dolgozni.
Nehéz a felétel nélkül szeretett gyerekünk főnökének, társ-vezetőjének lenni. Legyünk következetesek abban, hogy az utódunkkal ugyanúgy bánunk munkatársként, mint a többiekkel. Ezzel is tudjuk támogatni a szervezetet (és a gyermekünket!) az új helyzet elfogadásában.
Több gyerek esetén érdemes arról is gondolkodni, hogy a tulajdonrészt és a szavazati jogot hogyan osztjuk szét. Többször láttuk, hogy nem mindig tudja az átadó, hogy a kettő nem szükségszerűen egyezik. Azaz a tulajdonjogot szétoszthatja testvériesen a gyerekei között, de a szavazati joggal lehet játszani. Ennek főleg akkor van értelme, amikor a testvérek (3-4-5) közül csak az egyik vállalt vezető pozíciót a cégben, és mivel ő vitte a vállán a felelősséget, így neki jutott nagyobb szavazati jog. A nyereségből azonban mindannyian osztoztak.
Egy generációváltási folyamatban mindig az elsők között beszélgetünk az alapítóval és az utóddal a saját egyéni jövőképükön. Azt tapasztaljuk, hogy akkor fenntartható hosszú távon a lelkes cégvezetés, ha a vezető tudja, hogy a vállalkozása milyen célt szolgál a saját életében. Sajnos az alapítók közül sokan porladnak el a cégük oltárán, mert ők szolgálják az utolsó vérükig annak fennmaradását, nem pedig a cégük szolgálja őket. Az egyéni jövőképek után megfogalmaztatjuk a cég jövőképét, mi a szándékuk vele, milyen elvek mentén szeretnék működtetni. Majd ebből bontjuk le a céges stratégiát, ami először sok kis- és középvállalkozás tulajdonosának úri huncutságnak tűnik, hamar belátják, hogy e nélkül tényleg erőtlenebb a szervezet.
Jövőkép, stratégia – amorf, amőbaszerű fogalmak egy KKV cégtulajdonosának, és ezzel nincs is semmi baj. Hosszú évek tapasztalata, hogy erről a témáról nehéz flipchart papír előtt beszélgetni. Van egy megdöbbentően mélyre hatoló, izgalmas eszközünk, amit ehhez a témához hatékonyan lehet használni, ez pedig a LEGO® SERIOUS PLAY®, ami egy komoly játék vállalatoknak. Ennek keretén belül a kezünk és a LEGO kockák segítségével alapító és utód, akár a többi családtag, együtt dolgozhatnak és gyakorlatba átültethető, mélyre nyúló inspirációkat szerezhetnek a jövőkép és vállalati stratégia témában.
Mivel minden ügyfelünknél másképp zajlott, zajlik a szervezetfejlesztés, generációváltás, így nem lehet egy világmegváltó, általános módszertant mutatni arra, hogyan kell jól átadni az utódnak úgy a céget, hogy az alapító is még ott ül a kormánynál. Ezért tekintsük át az egyik ügyfelünknél lezajlott folyamatot, ami nagyon mélyről indult, de gyönyörű ívet írt le, és bár több, mint nyolc éve történt és egy éve az apa végleg kivonult a cégből, a fiával együtt volt hét szép és hatékony évük a tandem vezetésre. Ők anno arra kértek fel minket, hogy az utódnak segítsünk a cég vezetésének átvételében. Hamar kiderült, hogy a feladat inkább az, hogy az alapítót segítsük abban, hogy újra ossza a cégvezetői terepet maga és a fia között és lelkileg felkészüljön az utódja cégben való megjelenésére. A kiinduló helyzet az volt, hogy a fiút (nevezzük Oszkárnak), sokan ismerték a cégben, mert gimisként a nyári szünetekben sok időt töltött az üzemben és az irodában. Mondogatta is az apja, „majd, ha a fiam idekerül mellém…„, a formális bemutatása azonban soha nem történt meg.
A folyamat azzal kezdődött, hogy az alapítóval végig vettük, hogy melyek azok a feladatok, amelyeket hosszú távon is szívesen csinálna, és mik azok, amiket biztos, hogy nem akar már ő maga végezni. Majd összegyűjtöttük, hogy rövid távon milyen tevékenységekből biztos, hogy nem tud kiszállni, mert annyira az ő személyéhez kötődnek. Ezekből a feladatokból készítettünk egy mátrixot, és dióhéjban: csináltunk rá egy ütemtervet, hogy melyik mezőből mikor szeretne kiszállni. Itt fontos megemlíteni, hogy bár itt is az alapító halhatatlannak remélte magát, óhatatlanul érintenünk kellett az ezt cáfoló brit tudósok kutatásainak az eredményét, miszerint egyszer az ő helyét is végleg pótolni kell. De micsoda lehetőség erről a véges tényről még akkor gondolkodni, amikor még van rá mód!
Szenteltünk időt arra is, hogy átgondolja az alapító: mit gondol, mi fog változni a fia megjelenésével a cégben? Mi az, amiben nem tudja elképzelni a változást? Mi az, amin mindenképpen változtatni szeretne?
Ezt követően az utód feladatkörét beillesztettük a szervezeti ábrába.
Megvizsgáltuk, hogy a felvázolt mátrixban azokat a feladatokat, amelyeket az utód nem akar megtartani magánál, a meglévő szervezeti ábrában le tudjuk-e osztani úgy munkakörökhöz, hogy nem erőszakoljuk meg, nem terheljük túl a rendszert. Mivel ez nem tudott nagy kompromisszumok nélkül megvalósulni, ezért az egyik részlegen szervezeti átalakításra volt szükség.
Összegyűjtöttük, hogy a munkaköri feladatok milyen kompetenciákat igényelnek és azt, hogy ezekből mit tud a jelölt, Oszkár. Általánosságban azt tapasztaljuk, hogy amikor egy utód vesz át az alapítótól feladatokat, akkor az atyai szem gyakran elfogultabban, csillogóbbnak látja a gyermekének a képességeit, mint ahogy egy profi HR-es látná azt. Ilyenkor kiegyenesítjük az apa kezében a zsinórmértéket és olyan szemüvegen át is megnézzük az utód képességeit, amit abban az esetben tennénk, ha őt az utcáról vennénk fel az adott – nagy felelősségű – pozícióba. Itt volt néhány terület, ahol Oszkárnak külső segítséggel kellett új ismereteket, képességeket magáévá tennie.
- Például apja mellett nehezére esett a delegálás – számonkérés, és úgy általában a vezetői szerepkör nem volt neki kényelmes. A nap végén eleinte arra számított, hogy majd apu úgy is elintézi. Így viszont nem volt hiteles a szervezet számára, a beosztott munkatársak gyorsan lerövidítették az utat úgy, hogy az közvetlenül az apjához vezessen. Szerencsénk volt, mert voltak szunnyadó vezetői adottságai, így érdemes volt azok fejlesztésére energiát szánni. Ez ugyanis nem mindig van így.
- Oszkárnak nem volt tárgyalási tapasztalata sem, mivel addig mindig az apja tárgyalt, a fiú a már behozott ügyletekkel foglalkozott. Mivel az értékesítési osztály sem volt felvértezve ezzel a képességgel, ezért rövid távon Oszkár vette át ezt a tevékenységet, 3 évvel később viszont már képes volt megfizetni egy olyan gárdát, akik ezen a területen profin teljesítettek.
- Bár Oszkár angol nyelvtudása kiváló volt, a túlnyomó részben német nyelvű kapcsolatok miatt a kötetlenebb üzleti ebédek és vacsorák érdekében intenzív német nyelvtanulásba kezdett. Nekem személy szerint meglepő volt látnom, hogy manapság (8 éve is) már mennyivel játékosabban lehet gyorsan látványos eredményeket elérni a nyelvtanulásban, mint anno nekem a poroszos rendszerben.
Ami az átadási folyamatban elromolhat:
Az utód számára vonzó a cégvezetés, de csak a csillogást, presztízst, vagyoni előnyöket látja, nem a sok-sok munkát, melyet ő nem akar/tud végezni. Alázat/szorgalom/alapító tiszteletének hiánya. Pusztán szerencsének gondolja az alapító sikerességét.
Utód nem vezető személyiség, képzésekkel/betanítással sem képes felnőni a feladathoz. Alapító ezt nem fogadja el és erőlteti. Ilyenkor megoldás lehet a cég értékének növelése egy szervezetfejlesztési folyamaton keresztül, majd a cég eladása, vagy szervezetfejlesztés után külsős cégvezető alkalmazása.
Utód vakon hisz az új technológiákban, nem organikus az átalakulási folyamat, utód elszakad a szervezettől, mert az nem tudja követni őt.
Alapító személye a brand, nélküle nem működhet a cég, partnerek nem fogadják el az utódot hiteles képviselőnek, alapítónak sem sikerül a tudást/tapasztalatot átadnia.
Alapító és utód között személyes ellentét feszül, pl. após és veje. Sajnos nagyon szaftos történeteket tudnánk mesélni az ebből fakadó béklyókról.
Alapító nem enged az elképzeléseiből, nem adja át a vezetést, csak szavakban, folyamatosan bírálja és hitelteleníti utódját, végül utód frusztrálódik, máshol – másik vállalatnál, külföldön vagy saját maga által alapított vállalkozásban – folytatja.
Más készségek, személyiség szükséges a cég felépítéséhez, működtetéséhez és más a betanításhoz, tudás átadáshoz. A céget átalakítani, megújítani nem lehet a régi, megszokott módszerekkel. Alapító nem mindentudó, dominanciája és magányossága (egyedül a csúcson) miatt nem tud/szokott/komfortos segítséget kérnie. Van, hogy nem ismeri fel sem az alapító, sem az utód, hogy egy működőképes közös cégvezetés kialakításához külső segítségre van szükségük. Éveket pazarolnak a saját tengelyük körül való pörgésre. Mire megérkezik a segítség, a felek között hatalmas a feszültség, és a szakember gárda is megfogyatkozik.
Nagy vonalakban így tudtam betekintést adni a témába. Azoknak, akiket mélyebben is érdekel a generációváltás, ajánlom a webinárunkat, ahol egy online térben további gondolatok, tapasztalatok megosztására van lehetőség és kérdezni is lehet. Egy másik lehetőség egy személyes, 6-8 fős, nyitott LEGO® SERIOUS PLAY® workshop, ahol különböző cégektől alapítók, utódok, akár más érintettek vesznek részt, a kezük és a LEGO segítségével együtt gondolkodnak és gyakorlatba átültethető, mélyre nyúló inspirációkat szerezhetnek az utódlás témájában. Nemrég tartottuk legutóbbi nyitott LEGO workshopunkat, kapacitásunk függvényében negyedévente tervezzük megrendezni őket. Amennyiben valamelyik esemény felkeltette érdeklődését, írjon az alábbi elérhetőségek valamelyikére, és küldünk tájékoztatást a következő időpontról.
